สารบัญ
การลดความซับซ้อน
การเปลี่ยนแปลงกับการเปลี่ยนแปลง
การรวมตัวของผู้นำ
การลงทะเบียนการเปลี่ยนแปลง
หากคุณได้รับแจ้งว่าสัมภาระที่โหลดใต้เครื่องมีโอกาสสูญหายในเที่ยวบินพาณิชย์เที่ยวถัดไปถึง 70 เปอร์เซ็นต์ คุณคงจะเปลี่ยนไปถือขึ้นเครื่องแทนใช่หรือไม่ (ไม่ต้องกังวล เพราะความจริงแล้วมีสัมภาระน้อยกว่า 1 เปอร์เซ็นต์เท่านั้นที่สูญหาย)
อย่างไรก็ตาม คุณคงจะแปลกใจหากรู้ว่าการเปลี่ยนแปลงองค์กรถึง 70% ไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้ แต่บริษัทต่างๆ จำนวนมากยังคงใช้กลวิธีเดิมๆ ที่ล้มเหลวและความเข้าใจผิดเดิมๆ ซ้ำแล้วซ้ำเล่า
ตามที่ ฟอร์บองค์กรทั่วโลกใช้จ่ายเงินมากกว่า 1.3 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ต่อปีสำหรับโครงการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลเพียงอย่างเดียว อย่างไรก็ตาม หากการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นประสบความสำเร็จเพียง 30% ก็เท่ากับสูญเสียเงินไปโดยเปล่าประโยชน์ถึง 900 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐฯ นับเป็นการบริหารจัดการที่ผิดพลาดในระดับมหาศาล
นอกเหนือจากต้นทุนที่สูญเสียไปจำนวนมากแล้ว ค่าใช้จ่ายจากการเปลี่ยนแปลงที่ล้มเหลวยังส่งผลให้บริษัทต้องเข้าสู่วังวนแห่งความตายอีกด้วย ลองพิจารณา Eastman Kodak ดูสิ เมื่อบริษัทพยายามเปลี่ยนแพลตฟอร์มเพื่อมุ่งเน้นไปที่การถ่ายภาพดิจิทัล ซึ่งเป็นสิ่งที่บริษัทริเริ่มในช่วงต้นทศวรรษปี 1970 ก็สายเกินไปเสียแล้ว Kodak ถูกบังคับให้ยื่นล้มละลายในปี 2012 ก่อนที่จะปรับโครงสร้างองค์กรใหม่และหลุดพ้นจากบทที่ 11 ในปีถัดมา
สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงจะประสบความสำเร็จได้ก็ต่อเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงในสามระดับ ได้แก่ ระดับบุคคล ระดับองค์กร และระดับกลยุทธ์ หัวข้อในปัจจุบันคือสาเหตุที่ทำให้เกิดความล้มเหลวในระดับองค์กร ซึ่งมักเป็นเพราะผู้นำและองค์กรล้มเหลวในการคำนึงถึงเงื่อนไขสำคัญสองประการ ประการแรก การเปลี่ยนแปลงไม่ใช่กระบวนการเชิงเส้น และประการที่สอง คือ ลักษณะเฉพาะของความซับซ้อน
การลดความซับซ้อน
ความซับซ้อนเกิดจากการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกที่ส่งผลกระทบต่อองค์กร รวมถึงแรงผลักดันทั้งภายในและภายนอก เช่น โลกาภิวัตน์ การแข่งขัน ความหลากหลายของกำลังแรงงาน และนวัตกรรม เป็นต้น จากคำจำกัดความนี้ เราจึงสามารถเริ่มเข้าใจธรรมชาติของระบบที่ปรับตัวได้และซับซ้อน ซึ่งแสดงถึงความเข้าใจว่าความซับซ้อนแสดงออกมาอย่างไรในโลกแห่งความเป็นจริง
ระบบปรับตัวที่ซับซ้อนซึ่งนิยามอย่างง่ายประกอบด้วยบุคคลจำนวนมาก ซึ่งมักเรียกกันว่า ตัวแทนขณะที่ตัวแทนแต่ละตัวโต้ตอบกับตัวแทนอื่นและกับสถานการณ์และสถานการณ์ ตัวแทนแต่ละตัวจะพัฒนาและเปลี่ยนแปลงไป ตัวแทนเหล่านี้จะโต้ตอบกับตัวแทน สถานการณ์และสถานการณ์อื่นๆ อีกครั้ง และจะเปลี่ยนแปลงและเปลี่ยนแปลงไปอีกครั้ง อย่างที่คุณเห็น ในระบบประเภทนี้ ไม่มีอะไรคงเดิม และทุกสิ่งสามารถส่งผลกระทบต่อสิ่งอื่นๆ ได้ และส่วนใหญ่มักจะส่งผลกระทบต่อสิ่งอื่นๆ
เนื่องจากพลวัตของระบบไม่เป็นเส้นตรง จึงแทบเป็นไปไม่ได้เลยที่จะทำนายหรือสั่งการการกระทำ ความคิด และการรับรู้ของตัวแทนนับพันคนที่เกี่ยวข้องกับระบบภายในและภายนอก ในความเป็นจริง ทั้งหมด องค์กรเป็นระบบที่มีความซับซ้อนและสามารถปรับตัวได้
ภาวะฉุกเฉิน คือสิ่งที่เกิดขึ้นจากความสับสนวุ่นวาย รูปแบบ พฤติกรรม หรือผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น เนื่องมาจากปฏิสัมพันธ์ (ซึ่งมักจะเรียบง่าย) ระหว่างส่วนประกอบต่างๆ ต่อกันและต่อสิ่งแวดล้อมโดยรอบ ในกรณีนี้ ไม่มี "ผู้นำ" ที่จะตัดสินพฤติกรรมของระบบ อย่างไรก็ตาม ความเป็นผู้นำที่มีเจตนาสามารถชี้นำความสับสนวุ่นวายนี้เพื่อสร้างกรอบการทำงานสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จได้
ยิ่งไปกว่านั้น ในระบบที่ปรับตัวได้แบบซับซ้อน ผู้นำและทีมงานจำเป็นต้องท้าทายสมมติฐานเชิงเส้นตรงที่เป็นเหตุเป็นผล หนึ่งในเหตุผลที่องค์กรส่วนใหญ่ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายในการเปลี่ยนแปลงได้ก็คือ กระบวนการต่างๆ ถูกมองว่าเป็นระบบโดยตรงที่ก้าวหน้าจากขั้นตอนเชิงตรรกะหนึ่งไปสู่อีกขั้นตอนหนึ่ง
กล่าวคือ คุณไม่จำเป็นต้องมองหาตัวอย่างระบบปรับตัวที่ซับซ้อนในชีวิตประจำวันให้ยาก การจราจรบนทางหลวงเป็นปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นใหม่ เราทุกคนมีกฎจราจรง่ายๆ ร่วมกัน และผู้ขับขี่ก็ยอมรับกฎเหล่านี้ในระดับที่แตกต่างกัน (ขึ้นอยู่กับว่าคุณอาศัยอยู่ที่ไหน) เมื่อพวกเขาอยู่หลังพวงมาลัย เนื่องจากไม่มีใครประสานงานเงื่อนไขเหล่านี้โดยตรง สถานการณ์จึงเปลี่ยนแปลงไป แต่ยังคงจัดระเบียบตัวเองให้เป็นการจราจรที่เป็นระเบียบ
เช่นเดียวกับการจราจร ระบบปรับตัวที่ซับซ้อนประกอบด้วยองค์ประกอบหรือตัวแทนอิสระจำนวนมาก ซึ่งนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นซึ่งมักจะยากต่อการคาดการณ์หรือเป็นไปไม่ได้เลยโดยการดูจากปฏิสัมพันธ์แต่ละรายการเพียงอย่างเดียว
หากต้องการให้การเปลี่ยนแปลงองค์กรประสบความสำเร็จ ผู้นำจะต้องดำเนินการองค์กรของตนในรูปแบบระบบนิเวศที่ไม่เป็นเชิงเส้นและไดนามิกเสียก่อน จากนั้นจึงจะต้องเข้าใจกฎเกณฑ์ที่มีอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งมักไม่ได้กำหนดขึ้นอย่างเป็นทางการ โดยกฎเกณฑ์เหล่านี้มีหน้าที่จัดระเบียบพฤติกรรมและความคิดในพื้นที่ที่ต้องเปลี่ยนแปลง เมื่อแยกแยะหรือเปิดเผยกฎเกณฑ์เหล่านี้แล้ว จำเป็นต้องเลิกใช้หรือทำให้เป็นกลาง จากนั้นจึงจะสามารถคิดค้นสิ่งใหม่ๆ และนำไปใช้ในองค์กรได้
การเปลี่ยนแปลงกับการเปลี่ยนแปลง
ก่อนที่จะสรุปกระบวนการ มีปัจจัยเพิ่มเติมหนึ่งประการที่ต้องปรับให้ตรงกันก่อน: การเปลี่ยนแปลงและการเปลี่ยนแปลง ไม่เหมือนกัน.
ตามมุมมองที่แพร่หลายซึ่งพบในเอกสารด้านการจัดการส่วนใหญ่ การเปลี่ยนแปลงเป็นเพียง "การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่" ความเข้าใจผิดนี้ไม่เพียงแต่จะส่งผลเสียเท่านั้น แต่ยังทำให้บริษัทและองค์กรต่างๆ สูญเสียโอกาสสำคัญในการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่แท้จริงและความสำเร็จขององค์กรอีกด้วย
สิ่งสำคัญคือต้องตระหนักว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นโดยธรรมชาติแล้วมีรากฐานมาจากสิ่งที่เกิดขึ้นในอดีตและทำให้เรายึดติดกับอดีต ในทางกลับกัน การเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะภายในระบบการปรับตัวที่ซับซ้อน จำเป็นต้องมีกระบวนการเชิงพลวัตที่บังคับให้เราเผชิญกับความเป็นจริงและแยกแยะข้อเท็จจริงออกจากการตีความ
การลอกความเชื่อและการรับรู้ที่ผิดๆ ที่ยึดถือกันมายาวนานออกไป จะทำให้เราสามารถสร้างพื้นที่เพื่อออกแบบและนำสถานะอนาคตใหม่มาใช้ได้ ซึ่งถือเป็นหัวใจสำคัญของการเปลี่ยนแปลงองค์กรทั้งหมด
การรวมตัวของผู้นำ
เพื่อสร้างเงื่อนไขสำหรับอนาคตที่ตั้งใจให้เกิดขึ้นหรือจัดการกับสิ่งที่จัดการไม่ได้ภายใน ระบบปรับตัวที่ซับซ้อน—บริษัทต่างๆ ควรฉลาดในการใช้พลังของ กลุ่มผู้นำ.
เมื่อมองผ่านเลนส์ของความซับซ้อน กลุ่มผู้นำประกอบด้วยผู้นำที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการที่ทำงานข้ามสายงานเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน ซึ่งเป็นรูปแบบหนึ่งของความรับผิดชอบร่วมกัน โดยที่ตำแหน่งผู้นำไม่ได้กระจุกตัวอยู่ในคนคนเดียว แต่แบ่งปันกันในหมู่คนจำนวนมาก
ในการสร้างพันธมิตรผู้นำที่มีพลัง ให้เน้นที่การดึงดูดผู้นำจากหลายระดับ ภูมิศาสตร์ที่กว้างขวาง และหน้าที่ที่หลากหลาย กฎบัตรของกลุ่มผู้นำ คือการเป็นผู้นำ ตรวจสอบ และดำเนินการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนแบ่งปันวิสัยทัศน์สำหรับองค์กรใหม่ ทั้งในแง่ของวัตถุประสงค์และความปรารถนาเชิงกลยุทธ์
การลงทะเบียนการเปลี่ยนแปลง
เพื่อให้แน่ใจว่ามีความสอดคล้องกัน ทีมงานภาคประชาชนจะปลดปล่อยพลังร่วมกันเพื่อมีอิทธิพลต่อจิตใจของกลุ่มคนสำคัญต่างๆ ทั่วทั้งองค์กร ภายในกลุ่มนี้ ใครก็ตามในที่ทำงานสามารถกลายเป็นผู้นำได้ผ่านทุนทางสังคม
ตามที่กำหนดไว้ เลือกตั้ง คือกลุ่มที่แบ่งปันความมุ่งมั่นหรือความกังวลร่วมกัน โดยไม่จำเป็นต้องเป็นรองประธานบริหารหรืออยู่ร่วมกันในแนวเดียวกัน ตัวอย่างเช่น กลุ่มที่เป็นไปได้กลุ่มหนึ่งอาจประกอบด้วยตัวแทนที่ทำงานในบริษัทมาเกิน 15 ปีและกำลังจะเกษียณอายุ กลุ่มนี้โดยเนื้อแท้จะแบ่งปันความกังวลหลายอย่างเหมือนกัน และหากใช้ประโยชน์จากทีมรับสมัครที่ประกอบด้วยบุคคลหนึ่งคนขึ้นไปจากกลุ่มนี้ ทีมจะมีโอกาสสูงขึ้นที่จะชนะใจผู้คนเพื่อดำเนินการ
เมื่อตัวแทนในองค์กรเข้าร่วมในกลยุทธ์และยุทธวิธีที่กำหนดโดยกลุ่มผู้นำอย่างแท้จริงแล้ว องค์กรจะรู้สึกมั่นใจเกี่ยวกับการเดินทางสู่การเปลี่ยนแปลง ในขณะที่ การขาดโมเมนตัม มักจะทำให้การริเริ่มการเปลี่ยนแปลงหลายๆ อย่างต้องล้มเหลวได้ ทีมลงทะเบียนจึงจะสามารถรักษาพันธสัญญาที่จำเป็นในการบรรลุการเปลี่ยนแปลงได้
ที่มาจาก อินซิกเนี่ยม
ข้อมูลที่ระบุไว้ข้างต้นจัดทำโดย Insigniam ซึ่งเป็นอิสระจาก Cooig.com Cooig.com ไม่รับรองหรือรับประกันคุณภาพและความน่าเชื่อถือของผู้ขายและผลิตภัณฑ์
