Kluczowe dania na wynos
Planowanie strategiczne może przekształcić przedsiębiorstwa poprzez proaktywne rozwiązywanie problemów, ale może również po prostu uzasadniać działania podejmowane w danym roku.
Każda rama planowania strategicznego ma mocne i słabe strony. Niektóre są lepiej dostosowane do wyzwań wewnętrznych, podczas gdy inne koncentrują się na kształtowaniu strategii na zewnątrz.
Badania branżowe odgrywają kluczową rolę w planowaniu strategicznym. Pomagają dostarczać praktycznych spostrzeżeń, identyfikować pojawiające się trendy i informować procesy decyzyjne.
Wszyscy to przeżyliśmy. To koniec prezentacji na temat „strategii”, które plan biznesowy ma wdrożyć, aby osiągnąć cel. Jako słuchacz doceniasz pracę włożoną w prezentację, ale twój umysł wiruje. Gdzie jest skupienie? Czy to była strategia, czy po prostu dużo pozytywnego myślenia? Czy zdefiniowaliśmy, jakie jest kluczowe wyzwanie? Czy to była po prostu lista naszych taktyk sprzedaży?
Planowanie strategiczne pozwala firmie wykorzystać swoje zasoby do przezwyciężenia pilnych wyzwań. Zbyt często jednak plany te są środkiem do celu – dokumentem uzasadniającym działania firmy w nadchodzącym roku.
W jednej z najlepszych książek o strategii, „Good Strategy, Bad Strategy”, profesor biznesu Richard Rumelt upraszcza słowo strategia jako „diagnozę, politykę przewodnią i spójne działanie”. Innymi słowy, strategia (i późniejsze planowanie) wymaga najpierw zidentyfikowania najpilniejszego wyzwania.
W 2024 r. wyzwania biznesowe są wszędzie: nowe technologie, zwiększone oczekiwania dotyczące zgodności, zagrożenia cyberbezpieczeństwa, rosnące koszty, luki w umiejętnościach, niepewność gospodarcza — lista jest długa. W obliczu tych nacisków firmy muszą głęboko zrozumieć krajobraz swoich klientów, konkurentów i łańcucha dostaw. Badania mogą zapewnić szerszy pogląd na te wyzwania, gdy skupisz się na największym i najbardziej pilnym wyzwaniu.
Co to jest planowanie strategiczne?
Mówiąc prościej, plany strategiczne określają, w jaki sposób firma będzie się rozwijać pomimo wyzwań. Kluczowymi składnikami planu strategicznego są oświadczenie misji firmy, analiza branży, profil idealnego klienta, analiza kluczowych wyzwań, cele ograniczone czasowo, kluczowe wskaźniki efektywności, kluczowy personel i prognozy finansowe.
Podczas gdy wiele firm przeprowadzało planowanie strategiczne co 3 do 5 lat, wysokie tempo zmian technologicznych i globalnej gospodarki sprawiło, że wielu dyrektorów aktualizuje plany na bieżąco. Takie podejście pomaga uwzględnić drastyczne zmiany w środowisku operacyjnym, duże straty w sprzedaży, których nie można wyjaśnić, lub w najlepszym przypadku osiągnięcie celów ostatniego planu.
Niezależnie od przyczyny, zrozumienie konkurencyjnego krajobrazu Twojej firmy jest kluczowym elementem każdego nowego lub zaktualizowanego planu. Dowiedz się więcej o wynikach konkurencji, barierach dla nowych uczestników, trendach na rynku docelowym i ogólnej wydajności branży, co może zapewnić perspektywę, która zdejmie klapki z oczu strategicznego myślenia Twojego zespołu.
Rumelt pisze: „Zła strategia to coś więcej niż tylko brak dobrej strategii. […] Zła strategia może aktywnie unikać analizowania przeszkód, ponieważ lider uważa, że negatywne myśli stają na drodze. Liderzy mogą tworzyć złą strategię, błędnie traktując pracę nad strategią jako ćwiczenie w wyznaczaniu celów, a nie rozwiązywaniu problemów”.
Oceniając nie tylko wyzwania wewnętrzne, takie jak braki kompetencyjne, niedociągnięcia w procesach czy niedopasowanie możliwości skalowania poszczególnych zespołów, ale także środowisko zewnętrzne, przedsiębiorstwa mogą zidentyfikować jeden lub więcej podstawowych problemów, które powinny stanowić podstawę ich strategii.
Kluczowe ramy planowania strategicznego
Przed stworzeniem samego planu wiele firm polega na ramach planowania strategicznego, aby zbadać swoje wyzwania i możliwości. Cztery powszechne ramy obejmują analizę SWOT i PESTLE, planowanie luk w potrzebach, 5 sił Portera i planowanie strategiczne oparte na celach. Te typy planowania są zalecane, ponieważ łączą perspektywy wewnętrzne i zewnętrzne.
Analiza SWOT i PESTLE
Analiza SWOT + PESTLE łączy dwa frameworki: Najbardziej podstawowym i powszechnie stosowanym frameworkiem jest SWOT, w którym liderzy dokonują przeglądu mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń. Analiza SWOT jest narzędziem planowania strategicznego, używanym do identyfikacji i oceny tych czterech kluczowych elementów organizacji lub projektu. Mocne i słabe strony to zazwyczaj czynniki wewnętrzne, takie jak zasoby i możliwości, podczas gdy szanse i zagrożenia to czynniki zewnętrzne, takie jak trendy rynkowe i konkurencja.
Większe firmy, które podlegają wpływowi makrowydarzeń, często uwzględniają analizę PESTLE (polityczną, ekonomiczną, społeczną, technologiczną, prawną, środowiskową). Analiza PESTLE to struktura używana do analizowania i monitorowania zewnętrznych makrośrodowiskowych czynników, które mogą mieć wpływ na organizację. To narzędzie pomaga firmom zrozumieć, w jaki sposób różne czynniki zewnętrzne wpływają na ich działalność i podejmować bardziej świadome decyzje strategiczne.
Według Harvard Business Review, skupienie się najpierw na mocnych i słabych stronach może sprawić, że organizacja będzie stronnicza w stosunku do swojego środowiska wewnętrznego. Ze względu na naszą naturę polegającą na przeskakiwaniu do rozwiązań, zaczynanie od wewnętrznych mocnych i słabych stron sprawia, że niektórzy planiści strategiczni pomijają swoje szanse i zagrożenia. Autorzy twierdzą, że firmy powinny głęboko rozumieć swoje otoczenie i wydobywać swoje wewnętrzne mocne strony, aby rozwiązywać te problemy.
Łącząc SWOT z PESTLE, firmy mogą usprawnić planowanie przed podejmowaniem strategicznych decyzji. Analiza branży, w tym makroekonomiczne przeciwności i sprzyjające wiatry, jest kluczowym krokiem w kierunku zidentyfikowania największego wyzwania dla Twojej firmy. Te ramy są korzystne podczas znaczących zmian rynkowych lub podczas wchodzenia na nowe rynki, ponieważ zapewniają kompleksowy obraz czynników wewnętrznych i zewnętrznych.
Kluczowe zagadnienia przy wdrażaniu analizy SWOT i PESTLE
- Połącz analizę SWOT i PESTLE, aby ocenić zarówno czynniki wewnętrzne, jak i zewnętrzne.
- Zacznij od rozważenia zewnętrznych szans i zagrożeń, aby uniknąć wewnętrznych uprzedzeń i podejmować przemyślane, świadome decyzje strategiczne.
- Przeprowadź analizę branży, aby zrozumieć wpływy makroekonomiczne i zidentyfikować istotne wyzwania.
- Ciągle monitoruj i aktualizuj swoją analizę, aby mieć pewność, że odzwierciedla ona bieżącą sytuację wewnętrzną i zewnętrzną.
Planowanie luk w potrzebach
Need-Gap Planning to strategiczna struktura zaprojektowana w celu identyfikacji i zniwelowania rozbieżności między obecnym stanem organizacji a pożądanym stanem przyszłym. Proces ten obejmuje dokładną ocenę istniejących warunków, ustalenie jasnych celów na przyszłość, wskazanie luk, które utrudniają postęp i opracowanie wykonalnych strategii w celu rozwiązania tych luk.
Zazwyczaj proces zaczyna się od analizy SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), która pomaga zrozumieć zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne czynniki wpływające na organizację. Kluczowym rezultatem Need-Gap Planning jest identyfikacja wyzwań i sformułowanie szczegółowych planów ich przezwyciężenia, zapewniając, że organizacja sprawnie zmierza w kierunku swoich celów.
Need-Gap Planning jest szczególnie przydatne w transformacji biznesowej, poprawie wydajności, ekspansji rynkowej i scenariuszach rozwoju produktów. Podczas transformacji biznesowych pomaga firmom dostosować zasoby i wysiłki do nowych kierunków strategicznych. W celu poprawy wydajności organizacje mogą wykorzystać te ramy do identyfikacji wąskich gardeł wydajności i opracowania strategii w celu zwiększenia produktywności. Dążąc do ekspansji rynkowej, firmy mogą wykorzystać Need-Gap Planning, aby zrozumieć popyt rynkowy i krajobrazy konkurencyjne, zapewniając strategiczne podejście do wzrostu. W rozwoju produktu ramy pomagają w identyfikacji potrzeb klientów i luk rynkowych, co prowadzi do tworzenia produktów, które odpowiadają tym niezaspokojonym wymaganiom.
Badania branżowe dotyczące środowiska operacyjnego i łańcucha dostaw przedsiębiorstwa są kluczowe dla zrozumienia, gdzie występują największe luki i gdzie można uzyskać największy zwrot z inwestycji w ich uzupełnienie.
Kluczowe zagadnienia przy wdrażaniu ram planowania luk w potrzebach
- Zacznij od kompleksowej analizy SWOT, aby uzyskać kompleksowy obraz aktualnej sytuacji Twojej organizacji.
- Określ szczegółowe, mierzalne cele dotyczące pożądanego stanu przyszłego, aby wskazać jasny kierunek i skupić się na inicjatywach strategicznych.
- Określ różnice między stanem obecnym a pożądanym i opracuj strategie działania, które pozwolą zniwelować te różnice.
- Wykorzystaj planowanie luk w potrzebach w różnych scenariuszach, takich jak transformacja przedsiębiorstwa, poprawa wydajności, ekspansja rynkowa i rozwój produktu.
5 sił Portera
Podobnie jak analiza SWOT, Porter's 5 Forces to powszechnie stosowana struktura, która pomaga firmom zrozumieć konkurencyjny krajobraz ich branży. Ta struktura ocenia pięć czynników: konkurencyjni rywale, potencjał nowych podmiotów, siłę dostawców, siłę nabywczą i zagrożenie ze strony substytutów.
Konkurencyjni rywale to liczba konkurentów w branży, w tym intensywność konkurencji i bariery wyjścia. Wysoka konkurencja może zmniejszyć ogólną rentowność, ponieważ firmy mogą angażować się w wojny cenowe lub zwiększone wysiłki marketingowe. Te taktyki konkurencyjne w połączeniu ze znacznymi barierami wyjścia, takimi jak długoterminowe kontrakty i znaczne inwestycje infrastrukturalne, mogą znacznie zmniejszyć ogólną rentowność. Nowi konkurenci mogą wejść na rynek, jeśli te firmy rozważą bariery wejścia, takie jak wysokie wymagania kapitałowe, ekonomia skali i silna lojalność wobec marki wśród obecnych klientów. Wyższe bariery wejścia mają tendencję do zmniejszania zagrożenia ze strony nowych podmiotów wchodzących na rynek.
Siła dostawcy bada liczbę dostawców w branży, unikalność ich produktów lub ofert oraz ich zdolność do wpływania na ceny. Niewielu dostawców lub unikalnych produktów może dać dostawcom znaczną władzę nad branżą. Z drugiej strony siła nabywcza ocenia, jak duży wpływ mają klienci na ceny i jakość. Zwiększona siła nabywcza występuje, gdy klienci mają wiele możliwości wyboru i niskie koszty zmiany, co umożliwia im żądanie lepszych warunków i niższych cen.
Zagrożenie substytucją wiąże się z alternatywnymi produktami lub usługami, które mogą zastąpić ofertę branży. Wysokie zagrożenie substytucją w branży może ograniczyć rentowność, ponieważ klienci mogą przejść na alternatywy, zwłaszcza jeśli opcje te oferują lepsze koszty lub wydajność produktu.
W ten sposób informacje branżowe są kluczowe dla pełnej oceny 5 sił Portera. Dostawcy badań branżowych, którzy dogłębnie rozumieją, jak działają branże, czynniki makroekonomiczne napędzające lub stanowiące wyzwanie dla branży oraz wzajemne oddziaływanie między działaniami w górę i w dół łańcucha dostaw, są najlepiej przygotowani do zapewnienia znaczącego kontekstu dla analizy 5 sił Portera firmy.
Kluczowe zagadnienia przy wdrażaniu analizy 5 sił Portera
- Oceń liczbę i intensywność konkurencji oraz bariery wyjścia, aby ocenić wpływ na rentowność.
- Przeanalizuj łatwość wejścia na rynek dla nowych konkurentów, biorąc pod uwagę takie czynniki jak wymagania kapitałowe i lojalność wobec marki.
- Określ wpływ dostawców i nabywców na ceny i warunki, analizując ich liczbę i dostępne opcje.
- Weź pod uwagę zagrożenie ze strony substytutów, identyfikując alternatywne produkty, które mogłyby zastąpić Twoją ofertę.
- Przeprowadź taką analizę wchodząc na nowy rynek, oceniając atrakcyjność branży lub modyfikując strategie.
Planowanie strategiczne oparte na problemie (lub celu)
Ramy planowania strategicznego opartego na problemach i celach są zasadniczo takie same, działają w przeciwnych kierunkach. Planowanie oparte na problemach wymaga zidentyfikowania podstawowych problemów i nakreślenia planów ich rozwiązania. Te ramy są korzystne, gdy organizacja staje w obliczu natychmiastowych problemów lub wyzwań, które należy rozwiązać, aby zapewnić stabilność i wzrost. Pozwalają liderom skupić się na krytycznych problemach, nadać im priorytet i opracować wykonalne strategie pokonywania tych przeszkód.
Z drugiej strony, Planowanie oparte na celach jest użyteczną strukturą, gdy firma lub lider wyobraził sobie pożądany stan końcowy. Zamiast pracować do przodu od problemów i wyzwań, Plan oparty na celach działa wstecz od pożądanego wyniku.
To podejście jest korzystne, gdy organizacja ma długoterminowe cele i dąży do osiągnięcia konkretnych kamieni milowych. Poprzez ustalenie jasnych celów organizacja może dostosować swoje zasoby i wysiłki, aby systematycznie pracować nad tymi celami. Ta metoda zachęca do strategicznego myślenia i proaktywnego planowania, aby osiągnąć wyobrażony stan przyszły.
Zarówno w ramach planowania opartego na problemach, jak i na celach, kluczowe jest zrozumienie krajobrazu, w którym działasz. Przeglądając bieżące wyniki i perspektywy szerszej branży, możesz zrozumieć, co robią Twoi konkurenci i jakie główne wyzwania, zdaniem analityków, Twoja branża będzie musiała stawić czoła w nadchodzącym okresie. Przeprowadzenie dokładnej analizy branży pomaga zidentyfikować czynniki zewnętrzne, które mogą mieć wpływ na Twoje plany strategiczne. Czynniki te obejmują trendy rynkowe, postęp technologiczny, zmiany regulacyjne i warunki ekonomiczne. Ta wiedza pozwala liderom podejmować świadome decyzje, dostosowywać strategie i pozostawać konkurencyjnymi.
Kluczowe zagadnienia przy wdrażaniu planowania strategicznego opartego na problemie (lub celu)
- Aby wyznaczyć kierunek ram, jasno określ, czy zajmujesz się bieżącymi problemami, czy też realizujesz długoterminowe cele.
- Przeanalizuj trendy branżowe, konkurencję i dynamikę rynku, aby zrozumieć czynniki zewnętrzne wpływające na Twoje decyzje strategiczne.
- Skoncentruj się na inicjatywach zgodnych z możliwościami Twojej organizacji i szansami rynkowymi, aby zmaksymalizować wpływ i dopasowanie strategiczne.
- Łączenie planowania zorientowanego na problemy i cele w celu zrównoważenia krótkoterminowego rozwiązywania problemów z długoterminową wizją strategiczną w celu opracowania kompleksowej strategii.
Końcowe przemyślenia
W IBISWorld często mówimy o trzech horyzontach planowania biznesowego. Pierwszy horyzont to wydajność operacyjna, który koncentruje się na tym, co robimy w tym roku, aby zadowolić naszych klientów, zmaksymalizować to, co wprowadziliśmy na rynek i uwolnić dodatkowe zasoby, aby kontynuować realizację naszych marzeń. Na drugim horyzoncie patrzymy na podtrzymywanie przyszłego wzrostu, pytając, co budujemy, aby nadal rozwiązywać problemy biznesowe naszych klientów i spełniać nasze cele wzrostu. Wreszcie, na naszym trzecim horyzoncie, budowanie rynku, pytamy, jakie nowe problemy możemy rozwiązać dla naszych klientów i jak możemy rozszerzyć nasze rynki. W ten sposób zawsze planujemy, wykonujemy, powtarzamy, oceniamy i zaczynamy wszystko od nowa.
Kluczowym elementem w poruszaniu się po tych horyzontach jest patrzenie poza nasze cztery ściany, aby poinformować nasze planowanie strategiczne. Wykorzystując spostrzeżenia branżowe, firmy mogą lepiej zrozumieć trendy rynkowe, przewidywać zmiany i identyfikować pojawiające się możliwości. Badania pozwalają nam podejmować świadome decyzje, dostosowywać nasze podejścia do zmieniających się potrzeb klientów i wyprzedzać konkurencję. Dzięki ciągłej ocenie i adaptacji, opartej na kompleksowych badaniach, które zostały zweryfikowane przez ludzki osąd, firmy są lepiej przygotowane do osiągania trwałego sukcesu i napędzania innowacji.
Źródło z IBISŚwiat
Zastrzeżenie: Informacje podane powyżej są dostarczane przez ibisworld.com niezależnie od Cooig.com. Cooig.com nie składa żadnych oświadczeń ani gwarancji co do jakości i niezawodności sprzedawcy i produktów. Cooig.com wyraźnie zrzeka się wszelkiej odpowiedzialności za naruszenia dotyczące praw autorskich do treści.
