Spis treści
Uproszczenie złożoności
Transformacja kontra zmiana
Koalicja liderów
Rejestracja transformacji
Gdyby powiedziano ci, że twój bagaż rejestrowany ma 70% szans na zaginięcie podczas następnego lotu komercyjnego, pewnie wybrałbyś bagaż podręczny, prawda? (Nie martw się: prawda jest taka, że mniej niż 1% bagaży zostaje zagubionych.)
Czy jednak zdziwiłoby Cię, gdybyś dowiedział się, że 70% wszystkich transformacji przedsiębiorstw nie osiąga zamierzonych celów, a mimo to wiele korporacji nadal stosuje te same błędne taktyki i kieruje się tymi samymi błędnymi przekonaniami?
Zgodnie z Forbes, globalne przedsiębiorstwa łącznie wydają ponad 1.3 biliona dolarów (USD) rocznie na same inicjatywy transformacji cyfrowej. A jednak, jeśli tylko 30% tych transformacji się powiedzie, 900 miliardów dolarów zostanie zmarnowanych w trakcie tego procesu. To jest złe zarządzanie na kolosalną skalę.
Oprócz znacznych kosztów utopionych, koszt nieudanej transformacji może wpędzić przedsiębiorstwo w spiralę śmierci. Rozważmy Eastman Kodak. Kiedy firma postanowiła przekształcić swoją platformę, aby skupić się na fotografii cyfrowej — czego była pionierem na początku lat 1970. — było już za późno. Kodak został zmuszony do ogłoszenia upadłości w 2012 r., zanim zreorganizował się i wyszedł z rozdziału 11 w następnym roku.
Ważne jest, aby zrozumieć, że transformacja może być skuteczna tylko wtedy, gdy transformacja odbywa się na trzech poziomach: indywidualnym, organizacyjnym i strategicznym. Tematem dnia jest to, co powoduje załamania na poziomie organizacyjnym. Zbyt często dzieje się tak, ponieważ liderzy i organizacje nie biorą pod uwagę dwóch krytycznych warunków: po pierwsze, transformacje nie są procesami liniowymi, a po drugie, natury złożoności.
Uproszczenie złożoności
Złożoność wynika z dynamicznych zmian, które wpływają na organizacje — w tym zarówno siły wewnętrzne, jak i zewnętrzne — takie jak globalizacja, konkurencja, różnorodność siły roboczej i innowacyjność, wśród innych zmiennych. Poprzez tę definicję możemy zacząć rozumieć naturę złożonych systemów adaptacyjnych, co stanowi zrozumienie tego, w jaki sposób złożoność manifestuje się w świecie rzeczywistym.
Mówiąc najprościej, złożone systemy adaptacyjne składają się z wielu jednostek, często określanych jako agents. Ponieważ każdy agent wchodzi w interakcję z innym agentem oraz z sytuacjami i okolicznościami, każdy z nich ewoluuje i zmienia się. Ci agenci z kolei wchodzą w interakcję z innymi agentami, sytuacjami i okolicznościami i znów zmieniają się i zmieniają. Jak widać w tego typu systemie nic nie pozostaje takie samo i wszystko może mieć, a najczęściej ma, wpływ na cokolwiek innego.
Ponieważ dynamika systemu jest nieliniowa, niemal niemożliwe jest przewidzenie lub sterowanie działaniami, myślami i percepcjami tysięcy agentów zaangażowanych w system wewnętrzny i zewnętrzny. W rzeczywistości cała kolekcja Organizacje są złożonymi systemami adaptacyjnymi.
Powstanie jest tym, co powstaje z chaosu — wzorce, zachowania lub wyniki powstają z powodu (często prostych) interakcji części składowych ze sobą i z otaczającym środowiskiem. Tutaj nie ma „lidera” decydującego o zachowaniu systemu. Jednak celowe przywództwo może pokierować tym chaosem, aby zbudować ramy dla udanej transformacji.
Co więcej, w złożonych systemach adaptacyjnych liderzy i zespoły muszą kwestionować liniowe założenia przyczynowo-skutkowe. Jednym z powodów, dla których większość organizacji nie realizuje swoich celów transformacyjnych, jest to, że procesy są postrzegane jako bezpośrednie systemy, które przechodzą z jednego logicznego etapu do drugiego.
Mianowicie, nie trzeba się zbytnio wysilać, aby znaleźć przykłady złożonych systemów adaptacyjnych w życiu codziennym. Ruch uliczny stanowi właśnie takie pojawiające się zjawisko. Wszyscy dzielimy pewne proste zasady ruchu drogowego, a kierowcy akceptują te zasady w różnym stopniu (w zależności od miejsca zamieszkania), gdy siadają za kierownicą. Ponieważ nikt nie koordynuje tych warunków bezpośrednio, sytuacja jest dynamiczna, ale samoorganizująca się w uporządkowany ruch.
Podobnie jak ruch uliczny, złożone systemy adaptacyjne składają się z wielu niezależnych elementów lub agentów, co prowadzi do pojawiających się rezultatów, które często trudno — lub wręcz niemożliwe — przewidzieć, patrząc wyłącznie na poszczególne interakcje.
Aby transformacje przedsiębiorstw zakończyły się sukcesem, liderzy muszą najpierw podejść do swoich organizacji jako do dynamicznych, nieliniowych ekosystemów. Następnie muszą uzyskać wgląd w aktualnie obowiązujące, często nieustalone formalnie, reguły, które organizują zachowania i myślenie w obszarze, który ma zostać przekształcony. Po rozróżnieniu lub ujawnieniu te reguły muszą zostać odłączone lub zneutralizowane. Dopiero wtedy można wymyślić coś nowego i wdrożyć je do sieci przedsiębiorstwa.
Transformacja kontra zmiana
Zanim zaczniemy opisywać proces, musimy najpierw pogodzić jeden dodatkowy czynnik: zmianę i transformację nie są takie same.
Zgodnie z dominującymi poglądami, które można znaleźć w większości literatury poświęconej zarządzaniu, transformacja to po prostu „wielka zmiana”. To nieporozumienie jest nie tylko szkodliwe, ale także pozbawia firmy i organizacje znaczących możliwości uzyskania prawdziwych przewag konkurencyjnych i sukcesu organizacyjnego.
Ważne jest, aby zdać sobie sprawę, że zmiana, z samej swojej natury, jest zakorzeniona w tym, co było, i utrzymuje nas przywiązanych do przeszłości. Transformacja z drugiej strony — szczególnie w złożonych systemach adaptacyjnych — wymaga prowadzenia dynamicznych procesów, które zmuszają nas do stawienia czoła rzeczywistości i oddzielenia faktów od interpretacji.
Odrzucając utrwalone przekonania i błędne wyobrażenia, możemy stworzyć przestrzeń do zaprojektowania i wdrożenia nowego stanu przyszłości, który jest sednem każdej transformacji przedsiębiorstwa.
Koalicja liderów
Aby stworzyć warunki do powstania zamierzonej przyszłości — lub zarządzać tym, czego nie da się zarządzać w jej wnętrzu złożone systemy adaptacyjne—przedsiębiorstwa mądrze wykorzystują siłę koalicje przywódcze.
Patrząc przez pryzmat złożoności, koalicje przywódcze składają się z międzyfunkcyjnych formalnych i nieformalnych agentów przywódczych pracujących na rzecz wspólnego celu. Jest to forma współdzielonej odpowiedzialności, w której pozycja przywódcza nie jest skoncentrowana w jednej osobie, ale dzielona między wiele osób.
Aby tworzyć silne koalicje przywódcze, skup się na angażowaniu liderów z różnych poziomów, szerokich obszarów geograficznych i różnorodnych funkcji. Karta koalicji przywódczej jest kierowanie, monitorowanie i realizacja transformacji, a także dzielenie się wizją nowego przedsiębiorstwa, zarówno pod względem celów strategicznych, jak i aspiracji.
Rejestracja transformacji
Aby zapewnić zgodność, oddolne zespoły uwalniają swoją zbiorową moc, aby wpłynąć na serca i umysły kluczowych wyborców w całym przedsiębiorstwie. W tej grupie każdy w miejscu pracy może zostać liderem dzięki kapitałowi społecznemu.
Zgodnie z definicją, okręgi są grupami, które dzielą zobowiązania lub obawy — nie muszą być wszyscy wiceprezesami wykonawczymi ani współistnieć w tej samej branży. Na przykład, jeden możliwy okręg wyborczy mógłby składać się z agentów, którzy pracują w firmie od ponad 15 lat i zbliżają się do emerytury. Ta grupa z natury dzieliłaby wiele tych samych obaw, a wykorzystując zespół rekrutacyjny składający się z jednej lub więcej osób z tej grupy, zespoły miałyby większe prawdopodobieństwo zdobycia serc i umysłów, aby przejść do działania.
Gdy agenci w przedsiębiorstwie zostaną naprawdę zapisani do strategii i taktyk ustalonych przez koalicję liderów, organizacja może czuć się pewnie w swojej drodze do transformacji. Podczas gdy brak dynamiki może często zniweczyć wiele inicjatyw transformacyjnych, jednak zespoły rekrutacyjne są w stanie utrzymać zobowiązania niezbędne do przeprowadzenia transformacji.
Źródło z Odznaka
Informacje podane powyżej są dostarczane przez Insigniam niezależnie od Cooig.com. Cooig.com nie składa żadnych oświadczeń i gwarancji co do jakości i niezawodności sprzedawcy i produktów.
