Omgaan met het uiteenlopende consumentenlandschap

Inkomensongelijkheid, volgens de Verenigde Naties¹, groeit voor meer dan 70 procent van de wereldbevolking, vooral in de meest ontwikkelde landen en sommige middeninkomenslanden. Wanneer we de kooppatronen van consumenten observeren, wordt deze ongelijkheid duidelijker – en polariserender.

Enerzijds is er een piek in de vraag naar premiumproducten die specifieke gewilde voordelen bieden en een onderscheidende waardepropositie bieden. Anderzijds neemt de vraag naar waardeproducten waarbij klanten prijsgevoelig zijn en zich richten op productfunctionaliteit, ook sterk toe. Discounters presteren sinds de financiële crisis van 2008 sterk en waardemerken genereren hoge verkoopvolumes, wat aanzienlijk bijdraagt ​​aan de winsten van bedrijven in snel bewegende consumptiegoederen (FMCG). Gezien de huidige economische omstandigheden wordt verwacht dat beide uiteinden van het FMCG-spectrum het in de toekomst goed zullen doen.

Met de steeds diepere kloof in het consumentenlandschap tussen premium- en value-segmenten is een enkele massamarktbenadering niet langer voldoende. Verkoopkanalen zijn bijvoorbeeld inherent verschillend op basis van uiteenlopende aankooppatronen tussen deze segmenten: direct-to-customer-modellen zijn populair in het premiumsegment, terwijl discounters en cash-and-carry het value-segment domineren. Hoewel de pandemie enkele verschuivingen in dit patroon heeft aangewakkerd, met name in de direct-to-consumer-ruimte, verwachten we dat de huidige inflatoire trends zullen leiden tot een diepere divergentie in aankooppatronen.

Uiteindelijk moeten bedrijven in consumptiegoederen hun bedrijfs- en operationele modellen holistisch heroverwegen om een ​​op maat gemaakte aanpak voor elk consumentensegment te hanteren. FMCG's moeten hun portefeuilles actief beheren en hun strategische richting definiëren om doelstellingen te behalen in een zeer competitieve ruimte met gemengde groeivooruitzichten in ontwikkelde markten. Sommige spelers zijn misschien nog niet zeker of ze dit organisch of anorganisch moeten bereiken.

Groeiende ongelijkheden vergroten het koopkrachtverschil

Globalisering heeft de levensstandaard van miljoenen mensen in ontwikkelingslanden in de afgelopen decennia aanzienlijk beïnvloed. De economische inhaalslag van ontwikkelingslanden helpt de algehele inkomenskloof tussen rijke en arme landen te verkleinen.

Hoewel ze nog niet het inkomensniveau van ontwikkelde landen bereiken, kan een groot deel van de bevolking in ontwikkelingslanden zich nu comfortabele leefomstandigheden veroorloven en hebben ze toegang tot mobiliteit en adequate gezondheidszorg. Als we echter naar landen afzonderlijk kijken, zien we een ander patroon: ongelijkheden in rijkdom en inkomen in de meeste regio's zijn toegenomen, ongeacht het ontwikkelingsniveau.

De toenemende inkomensongelijkheid vertaalt zich direct in een ongelijke verdeling van welvaart tussen arme en rijke huishoudens, wat op zijn beurt leidt tot een groeiende koopkrachtkloof, wat polarisatie in het consumentenlandschap bevordert. Het traditionele massamarktsegment verliest steeds meer aan belang ten opzichte van de snelgroeiende extremen in het klantenlandschap: de premium- en value-segmenten.

FMCG kampt met een parallelle dichotomie

De kapitaalmarkt stelt duidelijke prestatieverwachtingen voor FMCG-spelers. Analyse van de ontwikkeling van de aandelenkoers van toonaangevende beursgenoteerde fabrikanten in de afgelopen jaren, laat zien dat bedrijven die een duurzame en winstgevende omzetgroei van >2 procent per jaar en gezonde EBIT-margeniveaus van >15 procent behalen, goed worden ontvangen door investeerders en hun marktkapitalisatie hebben vergroot.

Organische groei is misschien niet voldoende om het verlies aan inkomsten te compenseren te midden van desinvesteringen, maar FMCG-spelers worden gevraagd om actief te zoeken naar veelbelovende add-on-acquisities. Dit leidt ertoe dat FMCG-spelers hun portefeuilles hervormen in 2 belangrijke gebieden: het afstoten van 'waarde' terwijl ze investeren in gebieden met een hoge groei in premium.

Wat betreft desinvesteringen, laat analyse zien dat de topcategorieën doorgaans worden gecategoriseerd als 'waarde'. Dit omvat verpakte voedingsmiddelen, die voornamelijk bestaan ​​uit merken die worden geassocieerd met minder gezonde opties: gefrituurde of op suiker gebaseerde snacks en tarwe-gebaseerde aanbiedingen met weinig voedingsstoffen. Frisdranken hebben grotendeels betrekking op op suiker gebaseerde drankmerken die steeds minder aansluiten bij de voorkeuren van consumenten voor gezonde, suikervrije/suikerarme dranken.².

FMCG-bedrijven reageren op moderne trends en veranderende consumentengewoonten door hun productportfolio's aan te passen met investeringen. Bijvoorbeeld:

• FMCG-bedrijven die actief zijn in het Beauty-segment hebben hun huidverzorgingsactiviteiten versterkt door middel van overnames, vooral in het hogere segment van het productspectrum.
• Speel in op veranderende sociaal-demografische factoren door het portfolio uit te breiden met incontinentieproducten voor volwassenen. Dit is een snelgroeiend product dat voldoet aan de behoeften van een vergrijzende samenleving.
• Ontwikkel gezondere en minder schadelijke alternatieven door nieuwe producten te creëren of door gezondere ingrediënten en elementen te vervangen door bestaande producten.

Klaar om te winnen

Omdat FMCG-bedrijven een nieuw tijdperk van groei willen inluiden, moeten ze een robuust, uitvoerbaar stappenplan ontwikkelen voor het vergroten van de omzet en het verbeteren van de marges voor maximale dealwaarde.

De eerste 2 jaar van de pandemie en de huidige economische omstandigheden hebben de trend richting premiumisering vertraagd. Niettemin verwachten we dat de trend van waarde versus premiepolarisatie op de middellange termijn aan kracht zal winnen, omdat inflatiedruk de trend van inkomensongelijkheid zou kunnen versnellen. Dit zal leiden tot een voortdurende uitholling van het midden, waar we waarschijnlijk niet de terugkeer van traditionele massamarktdetailhandel zullen zien.

Gedurende deze periode verwachten we dat de dealactiviteit de komende drie jaar zal toenemen, aangezien consumentengoederenbedrijven actief hun portefeuilles vormgeven en zich ontdoen van niet-kernactiviteiten, activiteiten met een lagere groei en lagere marges. Dit geldt met name voor het waardesegment, aangezien de druk van actieve investeerders toeneemt.

Om in deze tijden goed gepositioneerd te zijn en de kansen in opkomende markten te benutten, moeten zowel consumptiegoederenbedrijven als private equity-investeerders voorbereid zijn.

Bedrijven in consumptiegoederen

Gezien de hierboven beschreven marktontwikkelingen is het voor consumptiegoederenbedrijven raadzaam om een ​​gestructureerde aanpak met vier fasen te volgen:

1. Vorm de portefeuille: Analyseer op basis van de algemene groepsstrategie grondig uw huidige bedrijfs- en merkenportfolio over regio's heen, in termen van de op zichzelf staande aantrekkelijkheid van elk bedrijf, de fit met de groepsstrategie en het synergiepotentieel. Identificeer potentiële aanpassingen, analyseer hun haalbaarheid, kwantificeer hun impact en prioriteer voor een definitief besluit.
2. Kleed de activa aan: Voor activa die worden afgestoten, neem de tijd om ze voor te bereiden op marktpeilingen. Het doel moet zijn om te desinvesteren tegen maximale dealwaarde, waardoor de vereiste financiële ruimte voor groei-investeringen wordt verkregen. Activa moeten daarom op zichzelf staand operationeel zijn om de dealzekerheid te garanderen en financiële investeerders aan te trekken, en ontworpen om een ​​geoptimaliseerde, slanke en — met name tijdens het due-diligenceproces — verdedigbare organisatorische kostenpositie te hebben. Bovendien moet de transformatiereis worden ondersteund door een robuuste, implementeerbare routekaart over hoe de verkoop kan worden vergroot en de marges kunnen worden verbeterd voor maximale dealwaarde.
3. Zet de zeilen voor groei: Organische groei is misschien niet voldoende om verloren inkomsten te compenseren bij desinvesteringen, maar u moet actief zoeken naar veelbelovende add-on acquisities. Het doellandschap is echter meer gefragmenteerd te midden van talloze lokale en premium nichespelers die de afgelopen 10 jaar zijn ontstaan. Daarom zal het waarschijnlijk steeds belangrijker worden om uit te blinken in het identificeren en prioriteren van doelen om de 'juiste' activa te kiezen.
4. Integreer slim en creëer waarde: Met een toenemend aantal kleinere overnames is het hebben van een deal playbook met voldoende flexibiliteit essentieel om ervoor te zorgen dat waarde wordt vastgelegd. Dit kan vooral belangrijk zijn in de integratiefase, waar vaak waardevermindering optreedt. Nieuwe merken hebben voldoende ruimte nodig om zich te ontwikkelen en te floreren, zonder afbreuk te doen aan synergieën die ontstaan ​​als onderdeel van een professioneel en schaalbaar operationeel platform dat de groep biedt.

Private equity-fondsen

Niet-kernactiviteiten zullen waarschijnlijk opwindende kansen creëren voor private equity-fondsen, met name die met ervaring in het genereren van waarde uit complexe carve-outs en bedrijven met een lage groei. Vooruitkijkend zien we twee belangrijke succesfactoren voor private equity-bedrijven die actief proberen om zich te engageren in de sector van consumptiegoederen:

1. Geavanceerde analyses toepassen:Voorbereiden op een deal zodra geruchten over een activaverkoop zich op de markt verspreiden, blijkt vaak te laat. Anticipeer vroegtijdig op ontwikkelingen en neem contact op met de M&A-afdelingen van grote spelers in de consumentengoederensector om uzelf in een leidende en voordelige positie te plaatsen voordat het dealproces begint. In deze context wordt een vooruitstrevende, datagestuurde analytische benadering om activiteit aan de corporate sell-side te voorspellen steeds prominenter.
2. Heb een visie: Krijg een diepgaand begrip van onderliggende trends die het specifieke marktsegment van een asset bepalen. Ontwikkel een duidelijke routekaart om het bedrijf te transformeren gedurende de investeringscyclus en bied de 'juiste' middelen in termen van financiering en professionele operationele ondersteuning om het bedrijf te helpen de gezamenlijk gedefinieerde doelstellingen te bereiken.

Voor meer informatie over hoe bedrijven omgaan met het uiteenlopende FMCG-landschap kunt u contact opnemen met Javier Rodriguez Gonzalez of een van de belangrijkste bijdragers, Marcel Hagemeister of Jan Rüther.

voetnoten: 

^{1 Bron: Wereldwijde ongelijkheidsdatabase, Euromonitor
2 Bron: KPMG-analyse, Euromonitor}

Bron van KPMG

De hierboven vermelde informatie wordt door KPMG onafhankelijk van Cooig.com verstrekt. Cooig.com geeft geen verklaringen en garanties met betrekking tot de kwaliteit en betrouwbaarheid van de verkoper en producten.