차례
복잡성을 단순화하다
변형과 변화
지도자들의 연합
변환 등록
다음 상업 항공편에서 위탁 수하물이 분실될 확률이 70%라고 들었다면, 아마 기내 반입 수하물로 바꾸실 텐데요? (걱정하지 마세요. 사실은 가방의 분실률이 1%도 안 된다는 겁니다.)
그런데 모든 기업 변혁의 70%는 목표를 달성하지 못하고, 많은 기업이 똑같은 엉터리 전략과 오해를 계속 반복한다는 사실을 알면 놀라실까요?
에 따르면 포브스, 글로벌 기업들은 디지털 전환 이니셔티브에만 연간 1.3조 30억 달러(USD) 이상을 지출합니다. 그런데도 그 전환의 900%만 성공한다면, 그 과정에서 XNUMX억 달러가 낭비됩니다. 이는 엄청난 규모의 잘못된 관리입니다.
상당한 침몰 비용 외에도, 실패한 전환 비용은 기업을 죽음의 나선으로 몰고 갈 수 있습니다. Eastman Kodak을 생각해 보세요. 이 회사가 디지털 사진에 집중하기 위해 플랫폼을 전환하려고 했을 때(실제로 1970년대 초에 개척한 일)에는 너무 늦었습니다. Kodak은 2012년에 파산 신청을 해야만 했고, 그 다음 해에 재편하고 Chapter 11에서 벗어났습니다.
변혁은 개인, 조직, 전략의 세 가지 수준에서 변혁이 있을 때만 성공할 수 있다는 것을 이해하는 것이 중요합니다. 오늘의 주제는 조직 수준에서 고장이 발생하는 원인입니다. 너무나 자주 리더와 조직이 두 가지 중요한 조건을 고려하지 못하기 때문입니다. 첫째, 변혁은 선형적인 과정이 아니며 둘째, 복잡성의 본질입니다.
복잡성을 단순화하다
복잡성은 세계화, 경쟁, 인력 다양성, 혁신 등의 변수와 같이 조직에 영향을 미치는 내부 및 외부적 요인을 포함한 역동적인 변화에서 발생합니다. 이 정의를 통해 우리는 복잡 적응 시스템의 본질을 이해하기 시작할 수 있으며, 이는 복잡성이 현실 세계에서 어떻게 나타나는지에 대한 이해를 나타냅니다.
간단히 정의하면 복잡한 적응 시스템은 종종 다음과 같이 불리는 많은 개인으로 구성됩니다. 대리인s. 각 에이전트가 다른 에이전트와 상황 및 환경과 상호 작용함에 따라 각각은 진화하고 변화합니다. 이러한 에이전트는 차례로 다른 에이전트, 상황 및 환경과 상호 작용하고 다시 변화하고 변화합니다. 이러한 유형의 시스템에서 볼 수 있듯이 아무것도 동일하게 유지되지 않으며 모든 것이 다른 것에 영향을 미칠 수 있으며 대부분의 경우 영향을 미칩니다.
시스템의 역동성은 비선형적이기 때문에 내부 및 외부 시스템에 참여하는 수천 명의 에이전트의 행동, 생각 및 인식을 예측하거나 명령하는 것은 거의 불가능합니다. 실제로, 모든 조직은 복잡하게 적응하는 시스템이다.
출현 혼돈에서 발생하는 것입니다. 패턴, 행동 또는 결과는 구성 요소 간의 (종종 단순한) 상호 작용과 주변 환경으로 인해 발생합니다. 여기에는 시스템의 행동을 결정하는 "리더"가 없습니다. 그러나 의도적인 리더십은 이 혼돈을 안내하여 성공적인 변혁을 위한 프레임워크를 구축할 수 있습니다.
더욱이 복잡한 적응 시스템에서 리더와 팀이 선형적이고 원인과 결과의 가정에 도전하는 것이 필수적입니다. 대부분의 조직이 변혁에 대한 목표를 실현하지 못하는 이유 중 하나는 프로세스가 한 논리적 단계에서 다른 논리적 단계로 진행되는 직접적인 시스템으로 간주되기 때문입니다.
즉, 일상생활에서 복잡한 적응 시스템의 예를 찾는 데 어려움을 겪을 필요가 없습니다. 고속도로 교통은 바로 그러한 새로운 현상을 나타냅니다. 우리 모두는 도로의 간단한 규칙을 공유하고 운전자는 운전대를 잡을 때 다양한 정도로 이러한 규칙을 받아들입니다(거주지에 따라 다름). 아무도 이러한 조건을 직접 조정하지 않기 때문에 상황은 역동적이지만 질서 있는 교통으로 자체 조직화됩니다.
교통과 마찬가지로 복잡 적응 시스템도 많은 독립적인 요소나 요인으로 구성되어 있으며, 개별 상호작용을 살펴보는 것만으로는 예측하기 어렵거나 불가능한 새로운 결과가 발생하는 경우가 많습니다.
기업 혁신이 성공하려면 리더는 먼저 조직을 역동적이고 비선형적인 생태계로 접근해야 합니다. 그런 다음 혁신할 영역에서 행동과 사고를 조직하는 현재 자리 잡은, 종종 공식적으로 설정되지 않은 규칙에 대한 통찰력을 얻어야 합니다. 이러한 규칙을 구별하거나 공개하면 해제하거나 중립화해야 합니다. 그런 다음에야 새로운 것을 발명하고 기업의 하드와이어에 구현할 수 있습니다.
변형과 변화
프로세스를 설명하기 전에 먼저 조정해야 할 추가 요소가 하나 있습니다. 바로 변화와 변형입니다. 같지 않다.
대부분의 경영 문헌에서 발견되는 일반적인 견해에 따르면, 변혁은 단순히 "큰 변화"일 뿐입니다. 이러한 오해는 해로울 뿐만 아니라, 회사와 조직에서 실질적인 경쟁 우위와 조직적 성공을 위한 상당한 기회를 빼앗습니다.
변화는 본질적으로 과거에 뿌리를 두고 있으며, 우리를 과거에 묶어두는 것임을 깨닫는 것이 중요합니다. 반면에 변형은 특히 복잡한 적응 시스템 내에서 우리가 현실을 직시하고 사실과 해석을 분리하도록 강요하는 역동적인 과정을 주도해야 합니다.
오랫동안 유지되어 온 믿음과 잘못된 인식을 벗겨내면 새로운 미래 상태를 설계하고 구현할 수 있는 공간을 만들 수 있습니다. 이는 모든 기업 혁신의 핵심입니다.
지도자들의 연합
의도한 미래가 출현할 수 있는 조건을 만들거나 관리할 수 없는 것을 관리하려면 복잡적응시스템—기업은 다음의 힘을 활용하는 것이 현명합니다. 리더십 연합.
복잡성의 렌즈를 통해 볼 때, 리더십 연합은 공통의 목표를 향해 일하는 교차 기능적 공식 및 비공식 리더 에이전트로 구성됩니다. 리더십 위치가 한 사람에게 집중되지 않고 많은 사람에게 공유되는 공유 책임의 한 형태입니다.
강력한 리더십 연합을 만들려면 다양한 레벨, 광범위한 지역 및 다양한 기능의 리더를 참여시키는 데 중점을 두십시오. 리더십 연합 헌장 새로운 기업의 전략적 목표와 열망에 대한 비전을 공유하고, 변화를 주도하고, 모니터링하고, 실행하는 것입니다.
변환 등록
정렬을 확보하기 위해, 풀뿌리 팀은 기업 전반의 주요 구성원의 마음과 정신에 영향을 미치는 집단적 힘을 발휘합니다. 이 그룹 내에서는 직장 내 누구나 사회적 자본을 통해 리더가 될 수 있습니다.
규정대로, 선거 구민 약속이나 우려 사항을 공유하는 그룹입니다. 이들은 모두 전무 이사이거나 동일한 수직적 부문에 공존할 필요는 없습니다. 예를 들어, 가능한 유권자 중 하나는 15년 이상 회사에 근무했고 은퇴를 앞둔 에이전트로 구성될 수 있습니다. 이 그룹은 본질적으로 동일한 우려 사항을 많이 공유하며 이 그룹 내의 한 명 이상의 개인으로 구성된 등록 팀을 활용함으로써 팀은 행동으로 나아가기 위해 마음과 생각을 얻을 가능성이 더 높습니다.
기업의 에이전트가 리더십 연합에서 제시한 전략과 전술에 진정으로 등록되면 조직은 변혁을 향한 여정에 대해 자신감을 가질 수 있습니다. 추진력 부족 종종 많은 변혁 이니셔티브를 탈선시킬 수 있지만, 등록팀은 변혁을 달성하는 데 필요한 헌신을 유지할 수 있습니다.
출처 휘장
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